經(jīng)歷兩年多醞釀，1月13日，復旦大學正式公布了《復旦大學關(guān)于推進校院兩級管理體制改革的若干意見》。中國青年報記者注意到，根據(jù)該意見，那些能夠制定出優(yōu)質(zhì)發(fā)展規(guī)劃、并已形成高水平學術(shù)共同體的院系，將在財務資源、人事聘任、學科建設(shè)和人才培養(yǎng)上獲得實質(zhì)性的傾斜。學校老師不再需要通過學?？萍继幍炔块T申報各類項目經(jīng)費，而是可以從年初開始就能根據(jù)所在院系的規(guī)劃，獲得科研經(jīng)費。

　　這一改革措施，動了一部分校級部門、處室的“奶酪”，把爭取“奶酪”的機會下放給院系。未來理想的狀態(tài)是，真正有本事的院系，能享用更多“奶酪”。復旦大學黨委副書記劉承功說，復旦未來將徹底“換一種活法”。

　　改革動了校級部門、處室的“奶酪”

　　校院兩級財務管理改革是復旦最先推行的一項實質(zhì)性改革。去年10月22日，《復旦大學關(guān)于推進校院兩級財務管理改革的若干意見》頒布。改革推進之初，復旦大學財務處處長茍燕楠被一些綜合管理部門的負責人挨個兒“騷擾”了一遍。

　　“他們說想不通，說你這么一改，我們處室三四十個人，就沒事干了，也不要我們蓋章了，也不要我們審批了，我們的人員怎么安排?”茍燕楠告訴記者，財務管理的改革，看上去只是動了“財權(quán)”一條線，實際上，財權(quán)一動，連著事權(quán)、審批權(quán)一起動了。

　　新的做法是，財務處在年初負責接受各個院系的預算“備案”，而不是審批學院所申報的一個個項目。新的“預算”，將從原來的一個項目一個預算，變成全院系的“全額預算”。

　　校級財務將每年給院系直接撥付3筆經(jīng)費——基本運行經(jīng)費、基本發(fā)展經(jīng)費、重點突破經(jīng)費。其中，基本運行經(jīng)費包括了學院的行政辦公、本科生培養(yǎng)、研究生培養(yǎng)等費用，基本發(fā)展經(jīng)費則綜合考慮學院體量、學院發(fā)展目標、學科水平、專業(yè)影響力等因素來核定。上述兩項經(jīng)費，一經(jīng)校級財務撥付，即由學院根據(jù)預算自主統(tǒng)籌安排，超支不補、結(jié)余留用。

　　而在重點突破經(jīng)費方面，對學科實力的傾斜會更多，“集中力量重點支持跨學科重大平臺項目和一流重點學科加速發(fā)展”。

　　一個關(guān)鍵的表述是，“相關(guān)科研經(jīng)費原則上不再轉(zhuǎn)撥，直接下達給學院”。正是這一表述，徹底改變了學校校級部門、處室以及院系教授的“活法”。

　　“打個比方，過去，科技處可以申請一大筆錢，然后做規(guī)劃，這錢支持哪些項目，各個院系來申請。”復旦大學黨委副書記劉承功說，以往很多錢都被擱置在了校級部門層面，就連教務處也能申請一筆錢，設(shè)立一個“教材專項”，再讓各個院系來申報，審批后，院系憑借審批單去財務處領(lǐng)錢。

　　但今后，所有的基本經(jīng)費學校都會統(tǒng)一打包給院系。“我給你幾個目標，至于你的教學、日常管理等，你自己說今年學院里要建設(shè)什么課程或者實驗室，要花多少錢。”劉承功說，這是一種“流程再造”。

　　至于校級部門、處室多出來的行政人員，他建議，根據(jù)自身所長，轉(zhuǎn)到院系去工作，“懂財務的可以去院系做財務，懂科研管理的可以去院系做管理”。“說了不算”的院長要“當家理財”

　　基層學院的院長們，或許是改革的“受益者”之一——他們將從原本“說了不算”的干部，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲?ldquo;當家理財”的“一把手”。所有預算、報銷都要求院系自己把關(guān)，院系一把手簽字。

　　權(quán)力來了，責任也隨之而來。

　　劉承功說，以往在學院里，那些“神氣活現(xiàn)”的都是“學科帶頭人”——他們可以跳開院長，直接到學校各個處室去申請項目、申請經(jīng)費。未來，能不能多爭取到一些經(jīng)費，得看院長和全體教師的共同努力。

　　“第一次撥款，可能還會有慣性，老牌專業(yè)、名師多的專業(yè)經(jīng)費會多一些。第二次撥款，就要看你之前的預算有沒有執(zhí)行好，你花的錢對學科建設(shè)有沒有效果。”劉承功說，院長對學科建設(shè)的作用，將被大幅放大。

　　那些長期習慣“吃大鍋飯”的院系，未來將不被看好。“有的院系已經(jīng)產(chǎn)生惰性，他就愿意給自己制定一個伸手就能夠到的目標，連需要踮下腳才能夠到的目標都懶得做。”劉承功說，這種“吃大鍋飯”養(yǎng)成的惰性，對學校創(chuàng)建世界一流大學的目標毫無益處。

　　中國青年報記者了解到，早在2002年，復旦大學就開始“試水”校院兩級管理體制改革。但早前的改革，只動了局部，未動全身，因此改革效果不佳，未能繼續(xù)推動。

　　當時，生命學院一位海歸院長，千方百計爭取到在學科建設(shè)方面試點兩級管理的機會，但沒過多久，就舉手“投降”了：“用人、用錢都說了不算，拿什么做學科建設(shè)?這個管理權(quán)還是收回吧。”

　　后來，復旦大學曾重啟改革，試行經(jīng)費使用權(quán)下放。但院系有了財權(quán)之后，問題依然接踵而至。因為，盡管財權(quán)下放，但其他資源配置仍沿用了老的機制。一名院長當時曾“吐槽”，“有了錢，可以買設(shè)備了，然后院系發(fā)現(xiàn)沒有足夠空間放設(shè)備;好不容易騰挪出空間，又發(fā)現(xiàn)沒有足夠的研究生資源開展科研……”

　　這一次，除了財權(quán)外，復旦還配套了《復旦大學關(guān)于深化校院兩級人事管理改革的若干意見》。學院不僅能管錢，還能管人了。只不過，相對于下放財權(quán)，放開人事權(quán)，復旦走得謹慎些。

　　最敏感的人事改革將“試點”后再推行

　　記者了解到，復旦大學此次推出的“校院兩級管理體制改革的若干意見”及人事、財務改革配套措施，僅有90%左右會在全校范圍內(nèi)推行。另有10%左右的改革，僅在部分經(jīng)過嚴格挑選的院系試點推行。

　　這10%的試點主要集中在人事管理改革方面。

　　比如“預聘用制”。高校留人才有兩種方式，一種是長期聘用教師，另一種是“預聘用”教師。后者需要經(jīng)過數(shù)年鍛煉，才能進入長期聘用的序列。過去，上述兩種類型的人才聘用，都需要經(jīng)過學校人事處審批。

　　這一審批的時間，在復旦大學，有的可能要長達一個多月。“我們要去查擬聘用人的每一篇論文的出處、名稱、內(nèi)容、發(fā)表刊物等，一一核實。”復旦大學人事處處長錢飚說，有時候，人事處剛剛核實完擬聘用人的信息，人就被其他學校“加5萬元”挖走了，“因為他們都知道我們審批嚴格”。

　　錢飚說，未來，復旦在“預聘用制”方面會有所突破，“只要學院自己覺得好，核實后沒問題，我們(人事處)就負責備案，不再審批”。這么做的一個好處是，學院可以自行決定留誰、不留誰，而人事處也可以從審批職能過渡到服務職能，“負責給應聘者辦入職就行”。

　　但每隔3年，人事處會給各個學院一個大致符合學院規(guī)模要求的用人指標，以控制學校整體的人力資源平衡，“3年給你一定指標，你可以根據(jù)學院的學科規(guī)劃，自行決定哪些人預聘用”。

　　此外，劉承功透露，還有一個人事制度改革試點可能將進行：校方給一個“大池子”，這個大池子里的所有人，都按照世界一流學科建設(shè)的標準配備，他們的工資也按照這一標準發(fā)放，“如果你這個學科的目標是要經(jīng)過多少年進世界前20，我們就照世界前20的標準來要求你、來發(fā)工資”。

　　“大池子”的想法，曾在2013年復旦黨代會報告中被提及，隨后受到輿論追捧，但最終并未執(zhí)行。劉承功說，新的人事改革或?qū)⒅貑⑦@一計劃，“只要進了這個池子，不分老少，不分職稱水平，一視同仁”。

　　這個“池子”，校外引進人才可以進，校內(nèi)有水平的教師也可以進，“不受現(xiàn)有人事制度的約束”。

　　復旦大學目前已確定10個左右的院系經(jīng)評估具備承接人事制度改革試點的能力，這些院系占復旦所有院系的40%左右，正式試點名單現(xiàn)仍在醞釀。“(最終試點院系)可能會遠低于這個數(shù)字。”劉承功說，下一步，改革組將“一個一個院系找院里主要領(lǐng)導談，看他們是什么態(tài)度，有沒有能力、有沒有強烈的意愿去推動人事改革”。

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